6月25日，由全球化媒体智库——霞光社ShineGlobal&霞光智库举办的「品牌引力·重构增长- WAVE2025品牌全球化大会」在深圳成功举办。

2025年即将过半，中国企业出海呈现出更加汹涌的浪潮，中国出海企业的足迹踏遍全球市场，与此同时中国的品牌也加速点亮海外市场。

但另一方面，在百年未有之大变局的时代背景下，全球供应链重构、地缘政治博弈加剧、消费文化多元碰撞，为中国品牌出海既带来前所未有的机遇，也提出更为严峻的挑战。

在大会主论坛环节，香港康佳有限公司总经理廖志科以《品类创新引领品牌国际化的实践与思考》为题进行了精彩演讲，讲述了在全球化与逆全球化并驾齐驱的时代里，品牌如何通过品类创新来脱颖而出。

以下是演讲实录（有删减）：

大家上午好！我是来自香港康佳的廖志科。香港康佳主要从事的产品品类，以传统的彩电、冰箱、洗衣机、空调、大家电为主。今天我很荣幸着与大家做一个关于品类方面的分享。记得去年12月，参加了霞光社WAVE 2024，印象很深，大会过程中与各行各业进行交流，与出海人进行了思想上的碰撞，听到最多的一个词就是“全球化”。我去过40多个国家探访渠道与客户交流，深刻感受到，作为传统家电，在全球化逻辑下我们这几十年一步一步将中国品牌尤其是家电品牌推向了全球；另一方面，我也感受到了local King非常恐惧中国品牌，他们从依靠中国产品发展自有品牌到代理中国品牌，再到其市场份额被中国品牌的快速发展所侵蚀，他们也在顽强的抵抗与生存，这就是我看到的逆全球化的一股力量。所以我的思考是，关于全球化和逆全球化，一个企业在出海前对于自身角色定位需要做出一个选择。所以基于此，与跟大家做一个分享。主要分为三个部分。

首先讲一下我在国外的体验和感受，我确实身临其境地感受到了品牌时代的来临。

中国已经成为最卷的市场。同时，中国也将这个“卷”带向了全球。这个“卷”的本质，大家都非常清楚，就是同质下的更好，交付更快，成本更低，产品功能更好。

每二十年，大致会出现四个大品类产品的升级跃迁，从自行车、缝纫机、怀表、半导体收音机的老四大件，到今天已完全普及的汽车、冰洗空家电，手机、彩电的当代四大件，再到未来智能汽车、家用机器人、VR/AR、全息投影的新四大件，四大件产品迭代的趋势是明确的。在这个发展过程中，我们看到的是中国品牌不断在其中进行填充。不仅是产品的填充，还包括品牌的填充，从日韩系、欧美系品牌，不断延展填充中国系品牌，这一点大家非常感同身受，这就是我在海外感受到的，中国卷出了全球的产品竞争力。

基于中国卷出的全球竞争力以及供应链能力和产品力的提升，我理解中国企业未来在海外将具有两个战略机会。

一是在每二十年的产品迭代的过程中，将诞生大量新品类的机会。拿中国品牌来讲，过去十年的不断发展，产生了诸多我们之前没有看到过的品牌。比如今天的西装和衬衣的正装消费走低，基于运动逻辑下的特殊材质面料、特殊功能的细分服装品类崛起。以前三星、LG、飞利浦这样一个品牌覆盖品类的扩张逻辑，正在被从单一品类突进崛起的小众品牌所切割市场容量。不管是徕芬、安克、追觅还是传音，他们无不都是从单一品类进行突进，包括今天低糖低卡健康消费需求下所产生的新品类饮料，他们在被传统三大件饮料长期霸占的市场切走了相当大的份额。这些都预示着一个大批新品类将需要被创新孕育的机会。

二是，中国即将成为全球最大的经济体。这一点我觉得是大家都十分清楚，这是趋势也是事实，但我另一方面。拿家电市场举例，全球家电品类的消费额大概3500亿美元，传统成熟市场（中国、美国、西欧、北欧）占到70%，新兴市场拉美、中东、非洲、亚太占比只有30%。但这些新兴市场的人口是成熟市场人口的两倍，两倍的人口而消费却只有三分之一。未来新兴市场当中蕴含着巨大的增长空间。

我这次刚刚从尼日利亚、乌干达、肯尼亚、坦桑尼亚回来，我的切身感受是，除了尼日利亚以外，像坦桑尼亚、乌干达和肯尼亚，人口四千到7千万，但任楼平均年龄只有18岁不到，预计2050年上述国家人口都将破亿，年轻的消费人群催生了消费升级与消费市场容量的快速增加。在中国市场，TV已经大幅度下滑，从5000万台下降到去年的3000万台。但是在上述这些国家，过去四五年的疫情期间，彩电这一个品类的消费是翻倍增长的；另一方面，通过非洲传音的案例可以看到，在这个增长的过程中，我们对非洲智能机普及进度的预想比实际预想要快得多，对于落后市场的新增需求，以及对品类迭代差异化的要求上，这种进程的发展，我相信也会非常快，但一定会大大超出我们的想象和预期。

谁能率先打造成一个全球品牌，挑战长期坐庄在全球的品牌，是摆在中国企业面前的共同愿景和目标。

这个部分的思考更多是结合香港康佳自身的业务。

第一，重规模，轻品牌。康佳四十多年的家电企业历史，我们的海外业务其实也有三十余年。这么多年来，我们一直以海外代工业务为主，我们注重代工的业务规模而忽略了海外品牌业务的发展。重规模、轻品牌，我们习惯做供应链的输出，习惯做基于避税的工厂布局，我们做了上述很多国家的很多本土的品牌的代工，他们用的是我们的产品，但并不是康佳品牌。在当下中国品牌出海大时代背景下，加快或者说追赶海外品牌业务的布局是我们当下工作的重中之重，我们要向我们的友商和各品牌的出海前辈们学习。

第二，多头出击，无根据地。做海外业务和全品类，我们涉及到了各个国家和地区。可以发现，我们的业务非常分散，我们坐在家里做外贸，做OEM/ODM，我们对市场的变化、对客户的发展，对产品的理解都是不足的，我们缺乏根据地的意识。我们的产品输入是有欠缺的，在产品力上的本土化思考是不足的，这种不足最终也会传导到产品上去，因为无论是代工业务还是品牌业务，产品力是基石。

第三，品牌价值受到OS价值挑战。大家会感受到，在中国市场，大家看TV已经越来越少了。目前在中国市场，平均一个人一天看电视的时间不会超过2.5小时，在北上广深，这个数据平均下来更低。但是在海外，尤其是在拉美、非洲、欧洲，这个数据都在3.5小时以上，长的还能达到4.5~5小时。这是为什么？除了消费观念和文化观念的差异以外，还有一点，海外的电视更好看，内容更齐全，OS的系统商提供丰富的内容。也就是说，未来的趋势在海外，买电视、买彩电，首要的选择是，我要买谷歌的，还是买三星Tizen的，还是买LG Web的。也就是说，我们面临的竞争是OS的竞争，在凌驾于产品品牌竞争的格局下，如何实现品牌价值？我相信，黑白电以及小家电未来在AI以及系统的加持下，同样面临这样的挑战和问题。

我的理解，我们做海外业务，有四件事非常重要：供应力、交易力、产品力、品牌力。

这么多年以来，不仅是我们自身的业务，我相信很多品类出海和品牌出海的企业也是以供应力作为基石来搭建这四个力的排序和排布的。

基于供应力，包括制造和成本，建立起交易力，包括资金账期，然后构建满足客户需要的产品，最后冲向金字塔顶部的品牌。但实际我们会发现，这是一个传统的基于全球化阵地战的方式，比如过去的三星、LG，飞利浦以及当下的海信、TCL他们都是以这样的逻辑布局他们的全球化业务，这就是品牌覆盖品类，这条路非常棒也当然可行，但这条路需要的是长期的高强度的品牌推广。而除了全球化这条路之外，其实我们还有另外一条路，即如何充分利用逆全球化的力量，基于逆全球化，就是基于用户、需求、市场、本土渠道以及市场目标客户的需求，如何联动以及结合把这“四力”的排布做一些调整，将产品力作为基石，建立基于产品力为基础能力的海外本土分销的组织机制。我们香港康佳现在就在这个方面上做一些实践。

这里我给大家植入一个概念，黑电彩电和白电冰洗空是底层赛道不同的产品，冰箱、洗衣机、空调是基于老四大件中的缝纫机这个产品线迭代延伸出来的，它的本质是机器替代人。我们今天很多扫地机器人以及各类小家电的出现其实就是大幅提升了机器替代人的应用场景的产物。但是电视一直处于信息产业的赛道。所以我们的思考是，以用户为中心的核心是以用户的选择为中心。用户的选择和用户对品牌的认知，或者说用户对这个品类的需要。我需要一台电视机，搜索电视机，选择品牌，以及我真正选择时的需求，这之间其实有巨大的gap和差异的，后面我会展开讲讲这种差异。

我们发现，在白电冰洗空以及小家电领域，这个赛道天生就是差异化，比如欧洲、拉美、非洲人对冰箱的需要完全是差异化的，高低胖瘦、大把手内嵌，各不相同，无法完全统一。但在彩电这个品类属于信息化产业，它的核心是效率，所以在中小尺寸上TV同质化是极其严重的。我们忽略用户的差异化需求，以效率和成本把中国供应链的优势发挥的淋漓尽致，强大的供应链忽略用户的需求，我们单灯条、无边框都已经做了同质化的极致，从这个纬度上看，我们彩电这个产品可以说是有品类，无品牌。

以电视为例，我们的彩电从CRT到等离子、液晶再到今天大家看到的Mini LED甚至是未来的Micro LED，本质上显示技术的不断迭代，恰恰导致它已然成为了效率的标品，成为了一个非常标准化的产品。一个品类，无非就是三种逻辑：品类的开创者、跟进者、对立者。

以康佳为例，过去20年前，在CRT时代、液晶面板时代，我们和海信、长虹都是品类的开创者。但时至今天，在有些彩电产品上或者白电产品上，我们已经变成了跟进者和模仿者。而从互联网电视的角度看，之前存在过的乐视TV以及当下的小米、华为、OPPO，他们进入彩电这个品类就选择了做对立面品牌。从这个维度和思路，本质上其实是新品类策略。所以有句话说，“要么成为特斯拉，要么远离特斯拉。”我们对出海的思考就是，要么成为品类的开创者，要么就成为他们对立面的品牌。

刚才讲到，彩电产品的同质化非常严重。基于我在北美、欧洲、拉美、非洲市场，我看到所有TV品牌的电视机摆在一起，没有差异，长得都一样。另外我也看到，所有的卖场，都把电视和音响放在了一起。在这里我解释一下，现在的电视机越做越薄，尤其是海运费不断上涨，为了节约海运成本，电视机这几年是做得越来越薄，导致喇叭的发生腔体空间不足。我们大家都知道，电视机的核心功能就是看和听，对应我们人的器官就是眼睛和耳朵，一台彩电有60%的成本花在液晶屏幕上，这个逻辑是成立的，而是一台电视机的两个喇叭的成本只占整机成本的3%不到。我们认为这样的产品涉及逻辑是不负责任的，是对用户需求的严重失衡，是错误的产品路径，未来它一定是会被市场和用户所反噬的。

大家看到，小米推出了一款标准尺寸的洗衣机但多一个内衣筒的产品。追觅刚刚进入白电品类，做了一个类似汽车分区空调控制逻辑的分区控风家用空调产品。以用户为中心的准确表达应该是以用户的选择为中心，产品效率的终点就是用户选择。低成本只是追求产品效率的一个基本前提，再高端的产品也需要低成本，再低端产品也不能缺少功能卖点，这个世界没有一种叫“便宜”本身的产品。用户是不可能选择便宜本身的，用户选择的本质是满足他功能卖点的产品。所以，不能忽略用户在选择时关心的功能卖点，如果你能找到这个为什么选你而不选别人的功能卖点，那就要死磕然后不断迭代，这就是品类。

今年4月，我们发布康佳海外的首款Soundbar TV。我们的产品逻辑是大幅增加喇叭的发声腔体的空间，同时将原本向下的发音方向改为向前，从技术角度来说，它的技术难度并不高，但实际上却用了最小的成本增加实现了音质的大幅提升，我们给了购买中小尺寸产品的用户提供了一个全新的选择，在产品上充分尊重了用户对声音的体验，降低了用户搭配购买的成本门槛，解决了用户单独购买Soundbar将面对有线连接、多个遥控器并用的痛点。我们在产品上就是要深入用户、深入市场，就是要追求不同。

消费者遇到一个产品的第一反应是分类，心智启于分类，但问题是每个品类消费者最多只能记住其中7个品牌，长期看也就是3个，而有意思的是消费者对于品类的记忆却是无限的，这是基于人类大脑构造的逻辑的。所以，创造新的细分品类，投入聚焦资源，占据用户心智，从而建立品牌锚点。品牌出海不仅仅是卖货，而是长期种植用户心智，赢得区域市场的共鸣和认可。

最后和大家分享两组数据，我做了一下功课，看了中国企业的年度发展报告。首先，近六成持续增长冠军企业的增长动力来自于开创并主导一个新的品类，包括阿里巴巴的闲鱼、九毛九的太二酸菜鱼、环球生活的蒸汽拖把、华熙生物的玻尿酸次抛液，第二，平均每一次品类的创新，可以再造三个百亿企业。

所以，以上就是我对品类创新引领品牌国际化发展的一些思考和实践，希望后续可以进一步和大家进行探讨与交流

与其更好，不如不同！

我是来自香港康佳的廖志科，谢谢大家。