作者｜洋紫

编辑｜李小天

如果在今天回头看velotric的成长路径，几乎没有什么行差踏错的时刻。

2021年，Velotric创立，正是e-bike行业最为火热的时间。以当时一级市场的融资情况来看，2021年6月之后近一年的时间里，约20家短途电动出行领域企业获得融资，单轮融资金额多在千万美元级。尽管不是看起来性感的赛道，这也是e-bike融资笔数同比高涨3倍左右的结果。

Velotric在彼时鲜少发声，而我们在今天回看，5年间，市场上赶着热度拿钱的公司比比皆是，在热度褪去后倒闭的公司也不在少数。而Velotric则跑出了相反的路线：收入连续5年约100%年化增长、线下经销商数量达到1600家，销售额上，据Velotric的统计，截至今年第三季度，已高于同类型品牌。

而在融资方向上，虽然近三年来，e-bike市场热度不断下降，Velotric却在本月宣布完成2亿元C轮融资。据霞光社统计，这是近3年e-bike行业最大的一笔单独融资。而时至今日，Velotric对于自身品牌的想象已不再局限于e-bike，本轮融资之后，Velotric也宣布将进军消费级外骨骼机器人、高尔夫球车两大全新赛道，满足用户多元化行动能力提升需求。

事实上，Velotric的战略决策，一直都在做“反共识”的事。

在市场选择上，不同于多数e-bike品牌着眼于欧洲的成熟市场，Velotric优先深耕北美，暂缓进入欧洲市场；在渠道上，Velotric暂时没有与Amazon，Best Buy、Costco等KA渠道方合作，而是坚持以IBD线下独立经销商渠道为核心。这也是从投入上重资产的做法，但从品牌构建和用户体验的角度，织出了Velotric的护城河；品类选择上，Velotric抛弃市场大热的款式，着眼于85%不骑车的群体，反而打开了增量市场……

带着对于这些在今天看来正确、但彼时看来反常规决策的好奇，我们与Velotric创始人张曦聊了聊，作为曾是共享出行品牌Lime的联合创始人，在硬件行业有近20年工作经验的行业老兵，我们希望对谈这些决策背后的智慧来源于什么。

以下是本次对话的核心信息：

1. 真正好的创新仍来自于用户体验感，并非技术加成、参数高低；

2. 极速迭代、试错，是找到市场与产品匹配度的关键；

3. Velotric构建遍布北美的1600家线下独立经销商（IBD）网络，且合格经销商留存率100%，这源自于产品信任、服务保障，以及和经销商的共同成长；

4. 本地化的核心是肉身去在地市场，深切挖掘市场中细枝末节的需求；

5. 外骨骼目前的产品形态还未能真正解决用户需求，技术发展上仍有很长的路要走；

6. 针对外骨骼，团队没有盲目追求重度极限装备，而是聚焦“轻户外”痛点——关注那些行动能力开始下降、面临慢性疾病或肥胖困扰的40岁以上人群，解决他们日常徒步、短途出行（如走到街对面喝咖啡）的真实需求；

7. 技术上，e-bike的电机、电控和传感器，底层技术与外骨骼产品相似；外骨骼产品的消费者人群和Velotric的e-bike业务受众群体基本重合，都是active aging人群（活力中老年）；Velotric在北美的1600家线下独立经销商网络也同样可以在外骨骼产品上复用。

8. 高尔夫球车今天的实际存量很大，用户需求大量被满足，但市场价格分化极大，产品差异化是中间地带的比拼点，这与e-bike行业早期市场状态相似；

9.品牌不仅是获客，而是与用户共创生活方式，是品牌供给与用户需求的双向奔赴。Velotric不把自己局限于单纯的e-bike制造商，而是定义为一家“复杂科技消费品”公司，其底层愿景始终是通过科技手段持续帮助人类拓展行动边界，实现生命的更好体验。

抛弃“参数内卷”，为85%的增量人群造车

霞光社：美国约有15%的成年人保持骑行习惯，Velotric的人群定位反而是85%不骑车的人，为什么?

张曦：Velotric75%以上的用户是40岁以上的“轻运动”人群。最初定位时，考虑到像Trek、Specialized这些北美传统自行车品牌，过去几十年一直在强调性能和专业度，他们的核心用户是参加环法、赞助顶级车手的专业爱好者，我们怎么在这个市场打破别人的心智呢？

但美国只有大约15%的人保持骑行习惯，另外85%的成年人不再日常骑车。我们真正认识到应该为这85%的人服务的那一刹那，市场就打开了。大家觉得服务85%更难，但他们不需要骑得更快、挑战极限，专业选手的追求对他们并不适用。

霞光社：为了这85%的人骑行更舒适，Velotric做了哪些努力?

张曦：比如我们的产品多采用无上管的V字型低跨结构。我们目标人群腿脚不方便，抬脚困难，只能从前面跨上车。我们把跨点做到极致的低，这就是我们带给用户的价值。

霞光社：其他品牌不会做低跨吗？如果消费者听到这个产品亮点，也去搜其他产品怎么办？

张曦：这事儿极难，我们有极强的自信别人做不到。因为V字型结构的情况下，车把向前用力、座管受力向后，这两个杠杆在不断互掰，低点越低，两个杠杆的力臂就越长，车架的强度就越难控制。大家做V字型跨点时，通常会在上面加一个小三角形做结构支撑，这样就又把最低跨点抬高了。而我们经过多次仿真和大量的测试，最后通过改变管内的结构和强度，把这个补强做到非常小的尺寸，降低了跨点，也一样可以保证车架的强度。

然后我们再去研究跨点应该多低。一方面是工程能力到底能做到多低，另一方面用户需求到底有多低，在这两个之间找匹配。我们也只会讲这个产品的价值是低跨，但我们不会讲这个产品最低跨点是多少，多少参数是支撑这个价值的。

这种创新大家看不见，但我们年年在研究怎么把它做得更低。

再比如我们有一台专为女性设计的车，第一个卖点是Colorful（色彩丰富）。这事也很难，不是做几个颜色难，而是当你有多种颜色和尺寸时，会产生大量SKU。大家不愿做多颜色是因为无法管理库存，而我们选择引入新的方法论去攻克库存管理，绝不能因管理不好库存就不去开发好产品。

Velotric Breeze 1

而且同样的电机，针对女性的产品，我们不会把扭矩调校得太大，避免产生危险的推背感劝退女性用户，而在男性户外产品上则会调校得更猛。

霞光社：很巧妙。因为大家都在讲AI、讲科技卖点，你们居然回归了最简单的创新。

张曦：我们对产品创新的理解是，永远不要做那种少年不知愁滋味、为赋新词强说愁的创新。真正好的创新是随风潜入夜，润物细无声。

这个产品它好，但到底好在哪你也说不出来，它就是好。在线下5分钟的试骑里，我们的目标是让一个完全陌生的用户骑上去，5分钟内就会发现拥有它之后人生变了。花大把时间去跟他讲产品有什么AI功能，根本没用。

霞光社：5分钟的试骑可以感受到这样的效果，你们的车还有哪些细腻的产品巧思吗？

张曦：从用户的感受上，就是特别舒适，骑车毫不费力。我们为此做了可调的车把、避震座管和避震前叉，还打造了市场独一无二的ComfortMax体验，它实际上是在每一个跟用户需要互动的地方——从手到脚，从关节到屁股、膝盖、胯部，所有跟车骑行过程中发生互动的部分，都让用户感受到足够的舒适。

另外还有SensorSwap（传感器一键切换）。传统速度传感器像小电驴转把，推进感强但较冲；力矩传感器则能根据踏板力量提供自然助力。但用户往往在不同骑行阶段有不同需求，出门健身想用力矩模式，回家累了想用省力模式。我们打破了二选一的局限，通过长按按键就能在骑行中随时一键切换。

这些创新的因是我们对消费者持续、长期、全面的洞察，果才是产品的具体功能。每年我们推出的创新，都根源于此。

霞光社：大家普遍认为e-bike市场是同质化的，美国很多品牌上面讲的就是参数：电池多大、动力多强、续航多远，Velotric是如何找到差异的？

张曦：我们每款产品都不一样。我们花大量时间做产品定义，包括前期用户定性定量访谈、市场分析，一直到PRD。我的要求是，产品PRD从产品卖给谁、用户画像，到用户会在什么场景下使用、使用生命周期里的需求是什么、我们想定义产品能给他带来什么价值，这里面不能只说参数。

所有参数是支撑这些价值的，用户不会为了参数买产品，用户为了这些参数带来的产品价值去买。

霞光社：Velotric的产品平均售价从1100美元，一路上涨到1800美元，可以不断带来高价位和购买的原因是什么？

张曦：这回到了一个非常重要的价值观——就是迭代。我们不断在推翻这些产品假设。我们的销售团队认为最好的产品永远是下一代。因为我们每代产品都能做得比上一代更好，每年对市场的认知都不一样，有更多信心去做。

我们认为这个世界上没有永恒的真理。科学和神学最大的区别就是，科学的本质是可以被证伪的。如果我们不能推翻今天自己的认知，那就没办法进步，这是一个非常重要的价值观，我们鼓励大家不断推翻自己今天的假设。

霞光社：你刚刚提到Velotric最好的产品永远都是下一代产品。过去5年约100%的年化增长，证明之前5年的决策都是对的，这是一个非常强的正反馈。这里面有没有可以总结出来的过去5年的经验？

张曦：坦白讲，每年增长的归因都不一样。市场体量小的时候，轻轻松松做一年，做1000多万美金是很简单的事情。做到一个多亿、两个亿美金，面临的问题也不一样。每个阶段面临的矛盾是不一样的，用大俗话讲叫按倒葫芦浮起瓢。

我们跟大多数公司不太一样的地方是，大多数公司不太愿意承认自己的问题。但在 Velotric，我们鼓励大家试错，认错之后赶紧改错，通过快速迭代解决。我非常相信一件事——这个世界的思维逻辑是两种：一种相信贝叶斯，一种不相信贝叶斯。贝叶斯就是不断根据现在看到的事实，去纠正对事情判断的概率，后验概率等于先验概率乘以似然。世界在变化，我们对事情的认知也不一样。比如我们一年前、两年前不做的事情，过上一年之后再想，可能觉得是值得做的。

深耕本地，用1600家独立经销商织就信任护城河

霞光社：最初是选择在线上渠道，Velotric为什么还要坚定转向线下？

张曦：我们从线上坚定地开始做线下的时候，线上卖得并不差，ROI也不错，单纯线上ROI可能做到4点多，销售一个月也能有200万美金——对一个创业公司来说，成立销售还不到一年，这个成绩不差，但我就是在这个时候建议做线下。

原因很简单，如果想做产品的差异化，我的产品这么好，要能持续下去，线上面临的问题就是：你如果不做促销、不做活动，用户的注意力就会下去。但我们认为，作为品牌如果每天完全靠促销活着，这是一个无底洞，是一个很难打破的循环，甚至会恶化。但是线下可以让用户真正看到产品、骑到产品，真正把我们的差异化传递出来让用户感知到，用户才会有信心真正愿意买这个产品。

回到本质上，如果说过去5年我们做了什么？产品差异化、渠道、做线下……到第四年的时候，我们基本上想明白，这5年干的所有事，或者未来5年、10年要干的一件事是什么？是建立起用户对品牌的信任感——不管是产品差异化还是渠道，能让用户体验到产品，能有一个极强的服务网络。

因为现在1600家门店，实际就是1600个服务网点。对用户来说，服务网络就是我们把产品品质做好、可靠性做好、退货率降低。这些事情在很多企业看来是成本，要想办法减少，但我们把这个成本加进去。

所有原因就是我们希望大家信任，用户跟品牌之间的信任，就是在不断一次一次的交互中建起来的。我们的NPS（净推荐值）非常高，从2023年开始到现在几万份样本，NPS（净推荐值）基本上在70以上。刚开始我们也不相信，觉得肯定是样本量不够，但三个月、六个月、12个月之后，数据还在上面。我们通过这些样本仔细看用户——现在的样本是用户跟我们做完一次服务之后采集的，比如用户产品有问题，我们把服务做完之后，还会用NPS回访。每次跟用户连接之后，用户的NPS都会变高。

Velotric 北美用户

霞光社：1600家线下渠道且留存率达100%，你们是怎么攻克信任关的？

张曦：不同阶段需要解决不同问题，从一开始怎么敲开门店的门，到后来怎么帮他们提高坪效展出更多爆款，再到如今赋能经销商实现业绩翻番。

我们一开始坚决在美国做一个极强的线下销售团队，大家的常识一般是找代理商，帮忙把货卖了。或者就是中国传统的往这儿发邮件、打电话，认为这个效率很高，一天能打100个电话，发邮件也能发很多。

但我们选择的是一个看起来低效的方法：招了一帮本地销售，每天开着车，带着自己的产品，一家一家上门拜访。核心原因就是怎么敲开这扇门，怎么让他相信这个产品。发邮件、打电话解决不了他看得见、摸得着产品的问题。这是我们做进门的事。

Velotric线下渠道商

今天我们在解决的问题是怎么帮助经销商成长得更好。比如经销商今年以自己能力可能一年卖50万美金就不错了，我们现在能帮他卖到100万美金，这是现在解决的问题。

经销商留存率100%，这个叫忠诚度。我们从第一天开始讲的叫做build loyalty from trust，从我们的产品上说，用户试骑之后愿意选择弯梁产品的转化率超过50%。门店希望选择转化率高的产品，同时我们的产品又丰富，这是从产品上经销商喜欢我们的原因。

产品质量上，我们整体全渠道的退货率千分之五，另外服务上，我们B侧的服务去年做到了7天问题解决率97%，这个数字也是信任的来源。

再次，一个很多人被忽略掉的细节是，美国的物流基础其实很差，经销商现金流紧张，而且我们坚持认为如果你喜欢我产品，你就付钱给我再买我产品，所以我们坚决不给账期，经销商都要付钱我们才把产品发出去，款到发货。这个时候怎么解决：经销商付钱给你，钱已经付出去了，但他怎么快速把钱赚回来的问题？我们把履约时间从 10 天减到 7 天，从 7 天做到 4 天，今年目标是做到 3.5 天——你钱打到我这儿，三四天能收到货，他就可以把货变成钱，然后再到我这儿。经销商的逻辑是钱在哪个品牌上赚得最快，就愿意卖哪个品牌。这样的信任系统是很关键的。

霞光社：从结果上看，Velotric抓住了美国本土品牌忽视的需求，这个需求是如何被发现的？

张曦：我们有很多反常识的观察和决策，在中国是反常识的，但在美国却很正常。比如大家都认为中国最有消费能力的是年轻人，年轻人愿意花钱。那为什么在美国我们的用户是中老年人？因为美国的生活情况不一样，美国中老年人家庭关系相对松散，不需要带孩子，甚至不需要带孙子，这些问题都不存在，所以中老年人可能是消费主力。

如何正确识别消费者习惯？必须真正适用于本地市场才去思考。我们统计过，虽然现在我们的团队中，员工在中国的有三分之二的人，员工在美国有三分之一，但中国办公室的人基本上常年都在美国出差，即使人在中国，我们在出差预算上也有大力投入。要真正到美国市场去理解，而且不是去个三天五天，每次去基本上都至少两周起，在这个阶段里深刻理解这个市场。

Velotric Nomad 2X

霞光社：你提到本地化要把肉身放到当地，实操过程中，要如何真正感知当地的消费环境？

张曦：我举个很小的例子。曾经公司有个规定，所有团队去美国出差，吃中餐是不报销的。你必须融入本地人的 饮食文化，去观察他们的社交方式、看什么电视节目，去理解本土文化。

我们比美国本土品牌更勤奋地去了解本地市场的真实需求。比如甚至我们的工程师也要去美国出差，核心原因第一个是真正看产品在市场上发生什么问题，看这个问题造成的情况是什么样。如果不理解这个场景，回来都不知道怎么去改善。

工程师会肉眼真的看到，一个用户当他的车子有问题，放到我们的经销商那里，经销商也没法解决的时候，在产品的功能端能做什么样的改进和优化？

我们负责研发的co-founder，每次去美国主要是修车，带一大包工具，到店里面一台台车拆，拆完修，修完之后找到问题——到底是我们研发的问题，还是产品定义问题，还是培训不到位。他修的时候可能发现问题很简单，但经销商不知道怎么修。我们去都是干这个事。

另外，我们的经销商也是代表用户的，他可以横向看到其他品牌跟用户之间的互动。用户到底期待什么？最好的标准在哪里？他都会告诉我们，跟我们一起听到市场的声音。

霞光社： 就美国市场来说，最近的关税变化和合规环境，这几年波动都很大，你们对此会有顾虑吗？

张曦： 我觉得这应该是战术问题。因为这些问题对所有品牌实际难度都是一样的。面临重大挑战无非就是几件事，把供应链外移，然后能把成本转嫁到消费者或者去提价。战略问题要回答的是，这个市场需求是不是持续存在？以及，我们是不是这个需求最好的满足方？只要这个市场还会有一个品牌存在，就应该是我们，我们还能够做得更好。这是我们来思考的问题。

至于市场环境好坏，我觉得在商业上永远会有各种挑战，这是一个持续存在的事情，创业也就是要面对这些问题。

品类拓展：从e-bike到“行动科技”的边界探寻

霞光社：面对同行的融资节奏，Velotric会有焦虑感吗？

张曦：美国融资最多的e-bike企业已经破产了。有钱就按有钱的方法去做，没钱也能做出一些事情，只不过可能做得慢一点。坦白讲，我们历史上没融过太多钱，我们融的钱可能是大部分同行的十分之一。但我们今年前三季度下来，在美国的收入肯定要超过预期。原因很简单，有时候有钱未必是好事，有钱你不断做加法，但创业最核心的事情是要做聚焦、做减法。

没钱就要让自己的资金利用效率非常高，我们对库存的容忍度非常低，一旦出现库存问题就完蛋了，所以我们的效率也非常高。我们在每个产品的确定上要求也非常高——很多时候你一年做对了80%的产品，剩下的20%做错了，比如5款产品做对了4款，剩下1款做错了，就会把前面4款产品的利润全吃掉。所以我们可以公开数据——过去三年，我们每年的销售收入里面有一半是由新品带来的，意味着我们每年新品都是爆的，是相对极致的迭代速度。

霞光社：Velotric内部曾对“外骨骼”项目进行过多次评估并否定，当时的核心顾虑是什么？

张曦：我们内部确实否定过两次，甚至老投资人在我办公室聊了三个小时我还是说不做。核心原因是当时的外骨骼技术太初级，在感知、决策和执行上都做得不够好，离我们期待的“通用行动能力增强”产品差距太远。我绝对不会为了融资或讲故事，把一个不成熟的产品拿出来。

霞光社：那后来是什么契机让你们重新决定启动外骨骼研发的？

张曦：一方面是身边的同事和家人在不同场合体验后觉得确实有价值；另一方面，渠道有经销商向我们反馈，虽然市面上有其他品牌邀请他们代销，但经销商因为不信任对方而拒绝，并直言，如果是Velotric做，我们就愿意卖。市场有真实需求，我们不能让用户等太久。

霞光社：相比于市面上其他追求酷炫的机甲类外骨骼，Velotric会对产品做怎样的重新定位？

张曦：我们希望做一个叫“轻户外”的产品。我不认为一个长跑选手会拿这个产品去参与长跑，我也不认为今天产品的安全性可以在用户非常极致的户外环境下，比如攀登珠穆朗玛峰这样的环境下，真正给用户带来特别好的体验。

但在一些相对轻户外场景，比如徒步，一个用户过去可能只能走15分钟，现在可以走一个小时，你帮助到用户了。比如我们看到一些用户，老人行动能力下降之后很可怜，每天只能坐在家看电视，或者在院子里面转一转，连出门都没有勇气。他甚至不愿意使用很多助行工具，像中国老人会推四轮助行器那种，他不愿意用。但同时他也很担心自己出问题，因为美国将近80%的老人是独居的，没有跟孩子住在一起。这种情况下，我们只是帮他从街的这边走到那边去跟老朋友喝杯咖啡，都是很有帮助的，会极大地提升他的生活质量。

在这样的场景下，我们是不是会塑造出一个好产品？我觉得是有可能的。我们内部讲，今天的外骨骼可能都是冷兵器时代，远远没有到现代武器的时候，还有很长的路要走。但在冷兵器时代，你依然可以创造一些好产品——在一个相对聚焦的场景下，把用户体验做好。

霞光社：所以如果是老人，或者有户外意愿但行动不方便的人，他们使用的时候是解决了痛点。

张曦：我们不是一个医疗设备，也不会定义自己是医疗设备。我们确实也没有办法帮助真正已经行动能力丧失的人，我们帮助的是那些行动能力正在下降但又期待能够享受户外积极生活的人。比如美国40岁以上的人群，超过70%有各种慢性疾病，关节炎、膝盖问题等等。美国每年大约有100万起换膝盖的手术，很多老人因为膝盖不行要换人工膝盖，这是很大的一个市场。

同时美国的饮食结构、消费结构带来一大部分人过度肥胖，美国公布的最新数据是76%过度肥胖，BMI超过28。这样的人群下，行动力下降是普遍现象，不是小众现象。

霞光社：如果是这样的人群画像，Velotric提到优先需要解决穿戴体验问题，为什么它一定是一个更像皮肤类的产品？如果是它现在的形态，这些人用的时候不会有太多顾虑吧。

张曦：我觉得这要回到刚才我们讲的——在中国，我们思考的永远都是复杂科技。但实际上你知道我们做应用调研，在Reddit上，大家不愿意主动分享的第一个原因是什么？

霞光社：感到羞耻？

张曦：对，真的是羞耻。我不愿意让别人认为、发现我不行了。但现在所有外骨骼都把它做得像一个机甲一样，看着很酷。但实际上我拿外骨骼demo回去给我父母看，我爸就说坚决不要，让人看着很奇怪，所以我觉得要解决羞耻感的问题。

霞光社：外骨骼和Velotric的e-bike业务之间，有什么可以复用的地方吗？

张曦：技术上，我们的电机、电控和传感器（如磁编码传感器）都是自研的，底层技术完全具备。更重要的是渠道与心智——这种新产品需要大量的线下售前体验、身材适配与售后保障，不能纯在网上盲买。我们的外骨骼人群和 e-bike 完全重合，都是 active aging的人群（活力中老年），我们可以直接复用现有的北美1600家线下独立经销商网络。

霞光社：按照目前的规划，这款外骨骼产品预计什么时候能和大家见面？

张曦：今年我们正式决定做，拿市场上同类产品把我们的理解融入进去，好饭不怕晚，真正上市预计会在明年的下半年。

霞光社：那关于高尔夫球车呢？是一个希望同步研发的产品吗？

张曦： 球车和外骨骼的思路不一样，外骨骼今天技术还不成熟，技术不成熟带来的问题是用户有需求但没办法通过技术把体验做得非常好。

但球车今天的实际存量很大，用户需求大量被满足。它有点像2021美国的e-bike市场，当时有一个非常奇怪的现象：一大堆中国品牌在1000美金以下卷来卷去，上面几个美国的老牌品牌卖三四千美金，躺着赚钱。但没有一个中国品牌愿意从1000美金以下卷出来向上走。好一点的可能卖1300、1400美金，这已经算不错了。

所以我们从第一代产品1299美金，一路到今天平均价格做到1800美金，中间有极大的空间通过创造差异化产品去提升产品溢价。球车也一样，今天球车市场一大堆中国品牌在1万美金以下卷，几个美国传统品牌E-Z-GO、Club Car在2万美金以上躺着赚钱。中间有这么大一个空间，可以做出产品差异化。

我们在 e-bike 上已经尝到了甜头，有成熟的产品方法论。我们坚信，通过创造用户价值的差异化，是可以获得溢价空间的，所以我们可能会在1万到2万美金之间做很多差异化。中国新能源汽车的整个供应链产业已经非常成熟。我们会大量使用新能源汽车的技术，比如座舱技术、底盘技术，把高速的技术放在低速上。

霞光社： 这个事情，现在能想到一些可以做差异化的地方吗？

张曦： 我觉得太多可以做的事情了。比如座舱——整个座舱的交互体验现在都非常差，你可以理解为现在球车的座舱基本上是中国 10 年前燃油车的座舱。包括安全性、稳定性，底盘基本上是拖拉机底盘，转向系统都是各种连杆。这里边有大量可以提升的空间。

就像我说的，永远最好的都是下一代产品，我们永远值得期待的都是下一代的事。昨天有个面试，面试者说：你问我经历过什么困难，你经历过什么呢？我说我都忘了。

做一家真正的“复杂科技消费品牌”

霞光社：如果从消费者的角度现在去看 Velotric，它是一个什么样子的标签？或者提到它能想起来什么？

张曦：我们认为Velotric是一家行动科技公司，我们的愿景是通过科技手段，帮助人们更好地拓展自己的行动边界。因为人类永远不可能避免的事情就是心有余而力不足，你的身体在衰老，但你对美好世界的向往依然存在，甚至随着年龄增长、时间增多，你反而更愿意去做这件事情。我们可以用一些科技产品去帮助用户提升行动能力，他就能更好地拓展行动空间，本质上还是让生活更美好，这是我们的愿景。

特别需要说明的是，我们越来越清晰地认知到，其实我们是非常幸运的，不是所有的品类都适合创建一个真正的品牌，因为有些品类就是冷冰冰的。但我们创造这个品牌，实际是因为它给用户带来了一种更好的生活方式。

品牌是企业跟用户共创出来的，所以我们在这个过程中才能看出来，一方面我们成本在不断投入，另一方面品牌也是一样的。品牌某种意义上就是甲方，很多对产品的描述、用户给到我们的建议，品牌方企业和用户共同的愿景，我们信，用户也信，这个事才成立。如果我们画了一个饼用户不信，这事儿也成立不了；或者用户想要这么一个东西，我们的能力落不出去，也形成不了品牌。

我们有一个很重要的产品哲学，词很简单，叫 Rider-First Design，RFD。所有产品设计的初衷还是从用户自己的需求来的。我们每个产品在交付的时候，都非常清楚地知道这里面哪几个性能是曾经由于用户和 dealer 告诉我们的未被满足的需求，我们把它创造和研发解决出来。

Velotric Fold 1 Plus

霞光社：你有非常喜欢的品牌吗？

张曦： 我最喜欢的品牌是 On Running，因为它陪我经历了很多风雨。你看，一个品牌对你的意义，你一定会看到这个品牌就记起很多时刻。我 18、19 年开始穿 on running，当时还是一个很小众的品牌，穿到今天变成很大众的品牌，但它确实陪我们经历了人生很多很重要的时刻。比如创业。我中间从 lime 离开休息了一年，这一年基本上都在跑步，思考很多问题，最后决定创业。所以 On Running 对我来说更多的是品牌和人之间的链接——你对一个品牌的理解，一定是能让你记起一些时刻。

霞光社：满足用户需求的过程中，会不会有很个性化的需求，其实很难满足？

张曦： 这里面肯定会有一个客观的筛选过程。非常独特的需求，我们可能就把它放掉。因为某种意义上，一个产品你可以做很长很大，可以做很多创新，但用户能记住的不会超过三个。我们核心关心的是那是哪三个。所以我们内部讲做产品叫短板不能短——安全性、可靠性、续航这些性能指标，短板不能短。但每款产品你去看，如果看我们的主品，每款产品个性鲜明，三个核心价值点我们确实内部只讲三个，反复地讲，因为用户的注意力是有限的。你今天看视频顶多看 10 秒钟，看图片可能 5 秒钟就没了，你给他讲这么多，他到底能记住哪个？

我们实际在做的叫做复杂科技消费产品，但很多人忽略了后面两个字——消费和品牌。

消费的本质是你能不能真正创造出有用户价值的、定义出用户价值的产品，同时能不能找到合适的渠道，真正接触到消费者。品牌也一样，品牌本质上不是立竿见影短期获客，而是塑造差异化价值心智，建立信任感和创造向往感，进而创造需求。

霞光社： 会不会担心从e-bike，然后拓展到其他品类，用户对Velotric的形象会不会发生变化？

张曦： 某种意义上，我从 2024、2025 年开始就持续在思考，如果有一天 e-bike 消失了怎么办？如果有一天这个世界上不需要 e-bike 了，那 Velotric 凭什么存在？中国的全球化企业确实没有经历过跨周期的事情，没有经历过跨产品迭代周期的事情。一个产品品类消失了，进入一个新的产品品类，一个企业经历过这个，才真正是有大气。我经常在内部讲，包括宝洁、海飞丝在美国和中国面临的人群、做的产品是不一样的。它真正去学习本地、根植于本地，创造出本地化的品牌和产品。

但我更愿意讲另外一个例子，叫 IBM。IBM 是从收银机开始的，后来做大型机、小型机、PC、服务器，到今天已经把所有硬件业务全卖掉，开始做商业 AI 解决方案。IBM 一百年下来，贯穿的一个核心逻辑叫商业智能——它所有做的事情都是在做商业智能，已经超越了产品，这是它的价值和理念。所以说我们宏观策略今天也讲——我们就是帮助人类提升自己的行动能力，这件事是一个跟产品无关的事情。这里面核心的问题就是用户的信任和你能持续为用户提供价值。

霞光社：所以这个时候如果说是复杂科技消费品牌，它其实是一个更明确的定义。

张曦： 是的，对于现阶段来说。我们不是不做 e-bike，而是我认为 e-bike 只是我们交付给这个世界的第一个、我们满意的帮助大家提升行动能力的产品。